Technologieprobleme bleiben selten technische Probleme.

Bevor Governance zu meinem Schwerpunkt wurde, prägte der operative Alltag meine Arbeit.

Meine Karriere begann nicht mit einem Framework.

Sie begann im Service und im operativen Betrieb – mit Teams, Kunden und Problemen, die gelöst werden mussten, damit der Alltag weiterfunktionierte.

Mit der Zeit wurde meine Arbeit technischer, und ich wechselte in den Enterprise-IT-Support.

Ab 2014 war ich bei Dienstleistern beschäftigt, die im Auftrag von IBM tätig waren. In diesen Rollen unterstützte ich mehr als zehn Jahre lang den technologischen Betrieb der Defense Commissary Agency (DeCA), einer Einrichtung des U.S. Department of Defense.

Dabei ging es um geschäftskritische Systeme, eskalierte Störungen, Betriebskontinuität und die Abstimmung mit unterschiedlichen Stakeholdern an U.S.-Militärstandorten.

Als Teamleiter unterstützte ich das DeCA Europe Area Office und 32 europäische Commissary-Standorte. Darüber hinaus unterstützte ich während der Nachtstunden in den USA die globale Störungsbearbeitung für mehr als 220 Standorte.

Später arbeitete ich als Europe Area Representative zunehmend an der Schnittstelle zwischen technischen Teams und operativen Stakeholdern:

Was ist passiert?

Was ist betroffen?

Wer muss es wissen?

Und was muss als Nächstes geschehen?

Mein Schwerpunkt hat sich verändert. Die grundlegende Frage nicht.

Mit der Zeit verlagerte ich meinen Schwerpunkt gezielt auf Cybersecurity, Risiko, Resilienz und Governance.

Die Fragen wurden grundsätzlicher.

Nicht nur:

Wie beheben wir das Problem?

Sondern:

Welches Risiko entsteht daraus für das Unternehmen?

Wer trägt dieses Risiko?

Was sollte die Geschäftsleitung jetzt entscheiden?

Und woher wissen wir, ob die Organisation tatsächlich vorbereitet ist?

Diesen Schwerpunkt habe ich durch professionelle Cybersecurity-Zertifizierungen, Executive-Programme für Cyber Leadership und praktische Strategiearbeit weiter vertieft.

Heute geht es mir nicht darum, technische Risiken komplizierter klingen zu lassen.

Es geht darum, die Verantwortlichen dabei zu unterstützen, fundierte Entscheidungen über die Risiken für ihr Unternehmen zu treffen.

Wer mit Ihnen spricht, arbeitet auch selbst an Ihrem Mandat.

André Porsch Consulting ist bewusst als unabhängige Beratung aufgebaut.

Es gibt keine Übergabe von einem Gespräch mit einem Senior-Berater an ein Junior-Team, das die eigentliche Arbeit übernimmt.

Ich begleite ein Mandat vom ersten Gespräch über Analyse, kritische Rückfragen und Workshops bis zu den abschließenden Empfehlungen persönlich.

Das ist wichtig, weil gute Beratung vom Kontext lebt.

Warum ist ein Risiko wichtiger als ein anderes?

Wann verbirgt sich hinter einem Kontrollproblem eigentlich ein Verantwortungsproblem?

Wie hinterfragt man eine Annahme, ohne die Menschen zu verlieren, die anschließend handeln müssen?

Wann hilft ein weiteres Dokument?

Und wann braucht die Organisation stattdessen eine Entscheidung?

Ich nutze Technologie und KI dort, wo sie die Arbeit verbessert.

Die fachliche Beurteilung bleibt bei mir.

Klar schreiben heißt, klar denken zu müssen.

In meinen Veröffentlichungen für ISACA beschäftige ich mich mit vielen der gleichen Fragen, die auch in meiner Beratung auftauchen:

• Wie bereitet sich die Geschäftsleitung auf eine Cyberkrise vor?
• Was passiert, wenn Kontrolle über Lieferanten, Systeme und Verantwortlichkeiten verteilt ist?
• Welche Rolle spielt klare Verantwortung für Resilienz?
• Und wie verändert sich Sicherheitskultur, wenn Führungskräfte andere Fragen stellen?

Ich schreibe darüber, weil sich eine Idee erst dann wirklich bewährt, wenn sie sich klar erklären lässt.